Doanh nghiệp ‘chuyển nguy thành cơ’ giữa đại dịch COVID-19

Trang Nhi | 24/05/2021, 13:52

Trước những ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-19, nhiều doanh nghiệp đã chuyển nguy thành cơ, nắm bắt cơ hội để vừa tồn tại, vừa lên kế hoạch chuẩn bị cho đẩy mạnh phát triển khi dịch qua đi.

Khi COVID-19 ập đến, các doanh nghiệp gặp khá nhiều khó khăn, kể cả công ty chuyên cung cấp ngành hàng rất thiết yếu, nhu yếu phẩm như Sài Gòn Food đến công ty với những sản phẩm khác biệt như Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đều trong xu thế chung, gặp vô vàn khó khăn. Nhưng họ đã có chiến lược gì để đến hiện tại, tình hình kinh doanh, sản xuất vẫn duy trì tăng trưởng dương?

Trong nguy…

Trong buổi toạ đàm ““Chiến lược tăng trưởng hậu Covid” do Hội Marketing Việt Nam tổ chức, Phó Tổng Giám đốc của Sài Gòn Food - Lê Thị Thanh Lâm chia sẻ, dịch COVID-19 ập đến quá nhanh, lan khắp thế giới và chưa có dấu hiệu chững lại, cho nên những từ như "khó khăn", "ảnh hưởng" dường như không đủ mạnh để nói lên hậu quả của nó.

1(1).jpg
Ông Lê Trí Thông - Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ

Điều dễ nhận thấy nhất là COVID-19 khiến người tiêu dùng đã và đang ngày càng quan tâm hơn tới vấn đề sức khoẻ. Bởi vậy, thị trường cũng đã chứng kiến những thay đổi nhanh chóng về thói quen và nhu cầu mới của người tiêu dùng như: giảm các hoạt động bên ngoài, chế biến, ăn uống tại nhà nhiều hơn; đi mua sắm ít lần trong tuần với mỗi lần nhiều thực phẩm, thay vì mua sắm nhiều lần và mỗi lần ít thực phẩm như trước đây; quan tâm sản phẩm tiện lợi, an toàn và hỗ trợ sức khỏe, thắt chặt chi tiêu từ việc lựa chọn sản phẩm giá phù hợp đến tiết kiệm năng lượng.

Ngày từ đầu mùa dịch, Sài Gòn Food cũng khá lúng túng nhưng với quan điểm "trong nguy luôn có cơ” nên mặc dù bị xáo trộn hoạt động, công ty này vẫn có những chính sách linh hoạt để thích ứng với bối cảnh.

Không như các doanh nghiệp liên quan đến các sản phẩm thiết yếu, các ngành nghề khác phải đối mặt với muôn vàn khó khăn, trong đó có ngành trang sức. Bằng chứng, hàng loạt cửa tiệm kim hoàn đóng cửa, trả giấy phép kinh doanh. Thị trường không còn những đợt sóng vàng lên xuống như trước, hàng loạt doanh nghiệp gặp khó khăn, cho nhân viên nghỉ chờ việc, tạm hoãn đến 80% các chuyền sản xuất….

Cũng trong toạ đàm, ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ, chia sẻ, nhìn ra thế giới, nhiều tượng đài trong ngành trang sức, những hệ thống bán lẻ phải nộp đơn bảo hộ phá. Cơn bão COVID-19 quét qua, không chừa bất kỳ một ai, PNJ cũng rơi vào tình thế khá căng thẳng. Khi Việt Nam giãn cách xã hội, toàn ngành đều đi xuống. PNJ có 365 cửa hàng, buộc phải đóng cửa 320 điểm bán. Lần đầu tiên PNJ ghi nhận lỗ sau nhiều năm.

… Có cơ

Nói về chiến lược kinh doanh thời COVID-19, bà Lê Thị Thanh Lâm Phó Tổng Giám đốc của Sài Gòn Food cho biết: Ngay từ đầu, công ty đã có những biện pháp quyết liệt để ngăn ngừa dịch bệnh, đảm bảo an toàn, an tâm đến với toàn thể cán bộ, nhân viên, cho khách hàng. Song song với đó là việc đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng gấp đôi của ngành thực phẩm trong mùa dịch.

Các chương trình phòng chống dịch được thực hiện rất kỹ lưỡng như đo nhiệt độ, đeo khẩu trang… Thời điểm ‘nóng’ nhất của dịch bệnh, Sài Gòn Food chúng tôi tự thực hiện phong toả gần như toàn bộ khu xưởng, nhà máy, hạn chế mức cao nhất có thể việc khách hàng ra vào xưởng mặc dù xưởng vẫn hoạt động bình thường.

2(1).jpg

Toạ đàm “Chiến lược tăng trưởng hậu Covid” do Hội Marketing Việt Nam tổ chức thu hút được nhiều ý kiến đóng góp, chia sẻ từ các chuyên gia, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Theo bà Lâm, khó khăn cũng chính là cơ hội để lãnh đạo doanh nghiệp rà soát lại bộ máy, rà soát cắt giảm chi phí, cắt lỗ những mảng kinh doanh chưa hiệu quả, đặc biệt là nhìn lại phương thức sản xuất, kinh doanh và có thể tái cấu trúc để hoạt động hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, Sài Gòn Food tăng cường đào tạo nội bộ bằng nhiều phương thức phù hợp với "mùa hạn chế tiếp xúc" như coaching (kèm cặp riêng), cố vấn riêng và đào tạo trực tuyến.

Khi COVID-19 xảy ra, tâm lý và nhu cầu của người tiêu dùng có một số thay đổi, đây là cơ hội để nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng để tập trung nghiên cứu sản phẩm mới.

Đặc biệt, công ty năm nay cũng tập trung vào vấn đề tiết kiệm, thậm chí mạnh hơn các năm khác. Bởi Sài Gòn Food nhận ra rằng bối cảnh này dễ dẫn đến rủi ro khi hạn chế lợi nhuận từ bên ngoài trong khi chi phí sản xuất không thay đổi, chi phí chống dịch tăng.

Còn tại PNJ, để đạt được tăng trưởng dương trong khó khăn, theo ông Thông: “Đầu tư cho con người là sự đầu tư để tạo nên sự đồng lòng, đầu tư để chúng tôi cùng nhau nắm chặt tay, cùng nhau đi xuyên qua cơn bão COVID-19”.

Để có được mức tăng trưởng như hiện tại, theo CEO của PNJ, doanh nghiệp không thể sử dụng các "bài" cũ, những bài đã giúp PNJ thành công trong suốt 7, 8 năm qua. PNJ phải thay đổi tư duy, thay đổi cách làm việc, thay đổi chiến thuật “hành quân”.

Ông Lê Trí Thông ví von: “Nếu như trước đây chúng tôi đánh trận bằng B52, một năm mở 40 cửa hàng thì khi Covid-19 đến, việc sử dụng B52 sẽ rất tốn đạn, tốn xăng và tốn bom. Để thích ứng, PNJ chọn cách “bắn tỉa”. Theo đó, từ các kênh thông tin, PNJ tìm kiếm các đối tượng khách hàng ít hoặc không chịu ảnh hưởng bởi dịch COVID-19".

"Rất nhiều người giảm thu nhập, mất việc nhưng có những nhóm khách hàng may mắn hơn, họ không hoặc ít bị ảnh hưởng. Vậy khách hàng đó ở đâu? Trên nền hệ thống thông tin mà chúng tôi có được, chúng tôi thiết kế những chương trình dạng “bắn tỉa”.

Và điều này làm thay đổi luôn cách vận hành của công ty. Nếu như cách vận hành trước đây của công ty là lên những chương trình lớn. Trong 1 năm chạy 6 chương trình lớn để chúng tôi tiếp cận khách hàng thì hôm nay một tháng chúng tôi chạy 4 chương trình. Từ tháng 4 tới nay, chúng tôi đã thực hiện 15 chương trình, số lượng, khối lượng công việc mà hệ thống sale, marketing, sản xuất phải chạy với cường độ cao hơn rất nhiều”, ông Lê Trí Thông cho hay.

Dịch COVID-19 gây ra những khó khăn, thách thức nhất định nhưng ở mặt tích cực đã giúp các doanh nghiệp chuyển đổi nhanh hơn.

“Chúng ta có thể tái cấu trúc, tiến hành thay đổi nhưng phải dựa trên văn hóa công ty. Mọi sự thay đổi nào cũng bắt đầu với con người, từ nhân sự. Ở PNJ, chúng tôi refresh (làm mới - PV) chứ không phải restart (khởi động lại - PV). Khi restart, máy phải dừng lại, nạp chương trình nhưng nếu refresh, chúng ta chỉ làm thay đổi những vấn đề liên quan đến con người, đến thói quen, cơ chế vận hành. Refresh sẽ tạo ra sự thay đổi”, ông Lê Trí Thông chia sẻ.

Có thể nói, đại dịch này cũng chính là "phép thử" đối với doanh nghiệp. Ai đủ sức vượt qua sẽ mạnh mẽ, vững vàng hơn trên thương trường.

Bài tuyên truyền thực hiện Nghị quyết 84/NQ-CP ngày 29/5/2020 của Chính phủ.

Bài liên quan

(0) Bình luận
POWERED BY ONECMS - A PRODUCT OF NEKO
Doanh nghiệp ‘chuyển nguy thành cơ’ giữa đại dịch COVID-19