Hậu COVID-19: Tái định hình doanh nghiệp để phát triển bền vững

Chuyển dịch mô hình kinh doanh và chi phí để tăng sức bền

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang dần thích nghi với trạng thái “bình thường mới”, các lãnh đạo doanh nghiệp phải tiếp tục cân bằng chiến lược cắt giảm chi phí mà không gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp, đồng thời chuyển hướng đầu tư cho các yếu tố giúp tăng trưởng. Để chuẩn bị cho những khủng hoảng trong tương lai, đây chính là thời điểm thích hợp để xem xét lại các lĩnh vực doanh nghiệp ưu tiên, tìm kiếm sự khác biệt trong chuỗi giá trị và đào tạo nhân viên theo cách vận hành mới.

Khủng hoảng COVID-19 đã thay đổi nhiều khái niệm cũng như mô hình về chi phí. Một số chi phí từng được các nhà lãnh đạo cho là cố định thì nay lại là chi phí biến đổi (ví dụ: chi phí thuê văn phòng). Trong khi đó, một số năng lực vốn được xem như kiến tạo khác biệt thì giờ đây đã trở thành điều kiện tối thiểu trong vận hành doanh nghiệp (ví dụ: tự động hóa và công nghệ giúp phối hợp làm việc). Hay ngược lại, trong khi một số yếu tố từng được xem như “yếu tố bổ sung giá trị” cho DN như kỹ thuật số và tự động hóa thì nay lại có vai trò chiến lược, đóng góp quyết định đối với việc tồn tại, phát triển của một DN.

COVID-19 là thời điểm để các DN nhìn lại những ưu tiên chiến lược, xác định các điểm khác biệt trong chuỗi giá trị.

Thực tế cho thấy, ngay từ thời điểm đại dịch bùng phát lần thứ nhất, phản ứng đầu tiên của hầu hết các doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực đều xoay quanh các biện pháp cắt giảm chi phí.

Thay đổi ngành nghề hay hình thức kinh doanh hiện cũng là một trong những phương án tạm thời được các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nhất và trực tiếp nhất từ đại dịch như du lịch lữ hành, nhà hàng hay vận tải hành khách áp dụng.

Tuy nhiên, ở thời điểm dịch bệnh tái bùng phát, trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng đang chịu những tác động lớn về gián đoạn giao thương, đứt gãy chuỗi cung ứng và suy thoái kinh tế cũng như cắt giảm chi tiêu, các doanh nghiệp thuộc các ngành và lĩnh vực khác nhau cũng đang phải xem xét lại chiến lược và mô hình kinh doanh.

Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đã phải thừa nhận những chiến lược được xây dựng cho 3 - 5 năm tới từ thời điểm trước COVID-19 đã hoàn toàn thay đổi và cũng không có đủ căn cứ chắc chắn để có thể xác định một chiến lược mới mang tính dài hơi.

Nhiều doanh nghiệp phải lưu tâm và thích ứng với những thay đổi và điều kiện ngắn hạn, dù là nhỏ nhất. Dễ hiểu khi các doanh nghiệp chọn cách cắt giảm chi phí do đây là phương án thiết thực và có khả năng thực hiện ngay lập tức. Tuy nhiên, điều này là chưa đủ.

Các doanh nghiệp cần tiết giảm chi phí sao cho không ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng hay phục hồi của doanh nghiệp. Các chi phí từng được coi là cố định thì nay lại là chi phí biến đổi (ví dụ như chi phí thuê văn phòng).

Chẳng hạn, Công ty cổ phần Basca Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn nhưng trong khó khăn lại xuất hiện những cơ hội. Thay vì nhập khẩu hàng hóa của nước ngoài về bán, thì Basca Việt Nam đã tìm cách tự đầu tư dây chuyền, sản xuất một số sản phẩm sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ trong nước để giúp hàng hóa được bình ổn, không phụ thuộc cuộc tăng giá phi mã từ vật tư nhập khẩu.

Giống như Basca Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội cũng đã chủ động chuyển đổi mô hình kinh doanh từ truyền thống là bán tại cửa hàng sang mô hình giao hàng trực tiếp cho khách tại nhà, tại nơi làm việc. Nhờ vậy, doanh thu và đời sống người lao động tạm ổn định.

Một cơ sở chuyên cung cấp thực phẩm sạch, trên phố Đội Cấn, Hà Nội cho hay, trước tình hình dịch bùng phát trở lại, cơ sở đã tăng cường các hình thức bán hàng trên mạng như Grap, Nowdeliver, Tiki… nên doanh số cũng giảm đôi chút, cơ sở đang cố gắng đảm bảo việc làm cho nhân viên.

Ba điểm nhấn quan trọng

Tuy nhiên, hiện nay, doanh nghiệp nào cũng nói đến sự cần thiết của việc tái định hình doanh nghiệp, ý thức và phương pháp tiếp cận nhưng thực hiện như thế nào thì có nhiều doanh nghiệp lại không xác định được.

Ông Hoàng Đức Hùng, Phó Tổng Giám đốc PwC Việt Nam

Ông Hoàng Đức Hùng, Phó Tổng Giám đốc PwC Việt Nam đã chỉ ra ba chiến lược chính và cũng là điểm nhấn quan trọng để doanh nghiệp có thể thay đổi, chuyển dịch mô hình kinh doanh và cấu trúc chi phí để tăng cường sức bền và tính linh hoạt.

Chiến lược thứ nhất là xem xét lại các ưu tiên thực hiện. Để làm được điều này, theo ông Hùng, doanh nghiệp cần làm rõ bốn câu hỏi.

Một là, xác định những thay đổi của thị trường, khách hàng, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh để từ đó xác định những xu hướng hay những gián đoạn nào trên thị trường đáng lưu ý.

Hai là, xác định giải pháp giá trị sẽ phù hợp trong bối cảnh hậu COVID-19.

Ba là, liệu doanh nghiệp có thể nhanh chóng lên một vài ý tưởng để làm tốt hơn đối thủ đối với giải pháp giá trị đó hay không, đồng thời xác định lợi thế cạnh tranh của mình.

Bốn là, doanh nghiệp đã đầu tư đủ lực vào những ý tưởng đó chưa? Chi phí đầu tư có thể luân chuyển từ những lĩnh vực nào khác sang những ý tưởng mang lại giá trị cạnh tranh hơn?

Chiến lược thứ hai là tái cấu trúc chi phí nhờ xác định những điểm khác biệt trong chuỗi giá trị. Trong đó, đặc biệt cần phải tinh gọn quy trình, từ đó tái đầu tư và phát triển.

Chiến lược thứ ba là đào tạo nhân viên theo phương pháp vận hành mới. Trong đó, ông Hùng đặc biệt nhấn mạnh, lãnh đạo cần phải có mục tiêu cụ thể, hướng tới tương lai doanh nghiệp phát triển bền vững.

Có thể nói việc tái định hình doanh nghiệp để thích ứng với cơ chế thị trường, tăng sức cạnh tranh và giảm rủi ro, chiến thắng đại dịch thể hiện tầm nhìn và sự chủ động trong việc đón đầu cơ hội để phát triển cộng đồng doanh nghiệp.

(Bài tuyên truyền thực hiện Nghị quyết 84/NQ-CP ngày 29/5/2020 của Chính phủ)

Trang Nhi